第六,坚定不移地继承创新,发展"科技茅台",促进传统工艺与现代科技完美结合。一方面,茅台集团不断加强科学研究,不断推进技术进步,不断用高新技术、先进实用技术改造传统工艺,用信息化促进工业化,使传统工艺在继承创新中发展、在发展中完善；另一方面,集团又加快了技术改造步伐,并不断加大新产品开发力度,使原先的单一产品发展到现在的3大系列共60余个规格品种,新产品的销售额成为总销售额的重要组成部分。 2002年初,袁仁国与茅台集团领导班子一道,审时度势地正式提出了争创全国质量管理奖的战略目标。不到两年的时间里,不仅仅是质量管理本身,而且,公司生产经营的各方面工作都以创奖为契机,发生了深刻的变化,企业管理水平全面提升；通过创奖,促进了国酒茅台在观念、管理制度和组织、技术管理、管理方法等方面的不断创新、不断追求卓越,一些长期得不到解决的老大难问题不但得到了解决,而且被纳入了标准化轨道。 袁仁国与茅台集团领导班子在2003年启动新的万吨工程之后,确立了"通过7-10年建成年销售收入一百亿元以上的集团企业"的战略目标。再建万吨工程、打造百亿集团,是国酒茅台实现其发展战略、应对市场竞争、巩固国酒地位、保持行业领先的需要针对中国的白酒市场,袁仁国作了认真的分析,他认为,当前,中国白酒消费正逐渐进入"品牌时代"：市场优势日趋向高档、优质品牌集中。伴随着茅台集团的连续跨越式发展,应未雨绸缪,加强规划,尽量充分利用有限的环境资源,扩大茅台酒产量,为地方经济社会全面发展做出更大贡献。 为此,袁仁国与茅台集团领导班子一道,审时度势地确立了按照"走新型工业化道路,做好酒的文章,跳出酒的天地"的发展战略,瞄准打造百亿集团的战略目标。 国酒茅台6年的连续跨越式发展,员工的生活质量得到了大幅度提高,公司员工中购买摩托车用于上下班的有1000多人,购买小轿车的员工有近百人。2003年,国酒茅台人均年收入已达2.5万元以上。同时,通过坚持改进工艺、创新科技,使员工逐渐从繁重的手工操作中解脱出来,工作的强度大大降低。他以人为本,以"立足茅台,奉献社会,成就自我,完美人生"的员工价值观来凝聚员工,坚持"人有所用,人尽其用"的人才观培养人才、开发人才、使用人才,以事业留人、以感情留人、以待遇留人、以环境留人,致力于营造学习型组织和个人,大力推进知识库的建设,多渠道途径培养人才,通过多元化采集,制度化管理,渠道化共享,让不同职别的员工都能获得教育,分享知识与信息。尽管茅台地处偏远,几年来,国酒茅台员工流失率不到千分之一。袁仁国对企业和员工的爱,是那样的浓烈。 |
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