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攥紧客户关系 但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题,毕竟服务的客户是非常有限的,一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢。怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张,实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向,在产品的专有技术方面有自己独到的造诣,与之相辅助的是他们的全球分销系统,全球视野。这里有个例子,Karcher公司,它专门生产清洁汽车和高层建筑的高压水枪,你们可以看到他们全球化的过程。他们真正开始全球化的过程是1974年,他们制定了一个20年的计划叫“1995方案”。当时只有2600万美元的销售额,而他们的目标是在20年之后也就是1995年达到10亿美元的销售额,实际上1995年他们真正的销售额是16亿美元。我们从这个图上可以清楚地看出,它每年向一到两个国家扩张一步,这是个漫长的过程。要想实现在全球100多个国家建立子公司的目标,需要大概两代人的努力。为什么他们每一步扩张都建立自己的子公司而不是通过分销商呢？因为分销商是随时可能跑掉的,而自己的子公司能把客户关系牢牢地掌握在自己手中。这就是隐形冠军的第三条经验：他们把自己的产品和专有技术方面独到的造诣与全球化的营销结合在一起,他们通过自己的子公司来服务全球的目标市场,不把客户关系交给第三方。我觉得现在大多数的中国公司通过对方国家的进口商或中间商实现国际贸易这个做法在长期来说是有风险的。忠告大家一句,永远不要在你和客户之间插入第三者。 成为卓越者的伙伴 第四条经验是关于贴近客户和专业化营销方面的。隐形冠军公司都非常贴近它的最重要客户。下面举的这个Grohmann公司是全球最大的生产微电子产品组装设备的公司,它牢牢锁定它的全球最大的30家顶级的客户,其中最大的一家就是Intel.同时这些最顶级的客户也是隐形冠军公司在创新方面的伙伴。如果你想成为全球市场的领导者,那么你的客户也必须是全球顶级的,如果只找一些庸庸碌碌的只需要便宜低质商品的客户,你永远成不了气候。 另外,关于这些企业的成长驱动力,我们做过一个调查。结果发现,德国的大公司往往是“一条腿走路”,要么是由市场驱动,要么由技术驱动。而大部分的隐形冠军企业则是由市场和技术共同驱动的,这个比例占到62%。这有点像中国儒家哲学当中不偏不倚的中庸之道。所以,第四条经验是：隐形冠军公司都非常贴近他们的客户,尤其是顶级客户。他们不是一条腿走路的公司,而是由技术和市场共同驱动的公司。 创新！创新！创新！ 下一个观点是关于创新的。首先我作一个比较,西门子是全球所有大公司中人均拥有专利数最高的公司,大约每百位员工拥有10项专利。而顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有大概30～35项专利,是大公司水平的3～5倍,水平明显更优。但是产品创新不是隐形冠军公司惟一的创新点,另外一个很重要的因素是流程或过程的创新,实际上是服务的创新。有家做螺丝的Wurth公司,全世界销售额最高,它有个很小的发明——在建筑业要用大量的螺丝和螺丝刀,但是要找到大小正好合适的很费时,他们做的创新就是在同等规模的螺丝和螺丝刀上贴个同样颜色的小标签,这些完全不是高技术的东西,但是对顾客的价值非常大。创新不是“一招鲜,吃遍天”,而是持续不断地改进。总结第五条经验：隐形冠军公司无论产品还是工作过程都是高度创新的,而且他们的创新活动是全球导向的、持续不断的。 跻身顶级竞技场 下一个环节是关于竞争力的。还有一个很有意思的发现,隐形冠军公司经常在同一个地区甚至同一个城市当中,同城的竞争实际上是世界级的竞争,最强的对手都在一起。最强大的对手能促使你成为世界领袖。拿德国的汽车工业来讲,比如奔驰、宝马、奥迪他们公司相互之间都非常近,彼此知根知底,一直在鞭策对方不断前进。在运动会上我们也能看到同样的现象,若干年以前我在德国科隆的运动会上就发现这样的事情。在3000米跑比赛最后决出的前四名全部来自同一个地区,一个地区里集中了这么多优秀选手,在艰苦卓绝的本土竞争中怎么能不产生第一、第二名来。第六条经验：隐形冠军在产品质量和服务方面都不断创造自己的战略和竞争优势。他们总是和最强劲的对手保持亲密的联系,有时为了保持自己企业的活力,他们会主动出击,不惜一切代价维护自己的行业地位。 保护你的独一无二 下一个环节是关于业务外包和战略联盟方面的话题。我们经常听到管理学家的老生常谈,我们最好把很多业务交给别人完成,只完成最核心的部分。隐形冠军是怎样看待这个问题的呢？用两个字来说就是“不多”。他们认为卓越的产品品质要求他们自己在产品加工制造方面有特殊的造诣、特殊的深度。所以他们自己做所有能够做的事情。为了保护他们的专有技术和核心竞争力,他们会对自己的研发活动守口如瓶,从来不和别人一起研发。有些公司甚至拥有自己的机械加工机床,这是保持产品独特性很重要的基础。另外,他们在海外市场拓展方面也不太喜欢依赖别人而喜欢建立自己的子公司。比如Braun公司什么事情都自己做,哪怕是专用的机床和安装刀片的小螺丝。他们对自己的产品倾注了十二分的心血,所以他们的价格特别贵。这个公司生产的产品是电动剃须刀的刀片,在它涉入的六个市场中有四个市场都是领袖,在中国也有自己的子公司。下面举的例子是Chupa Chups公司,他们的机器大概80%由自己生产,他们像防贼一样盯着他们的对手。开始我也不是很明白为什么一个做糖果的公司要生产自己的机器,但是他们告诉我,哪怕你把自己定位为一个终端消费产品的制造商,也可以沿着自己的价值链往深走一两步,虽然你付出了代价,但是它能在终端产品价值上给你带来别人所不具备的独一无二的价值,别人模仿不了。这里给我们留下了更深层次的启发：所有独创性的独一无二的东西都必须依靠自己内部的力量来完成,如果你的资源是从市场买的,那么张三李四也可以买,你若想真正成为独一无二的领导者,很多东西必须从内部发掘。德国公司有同样的经验和教训,在专有技术和竞争优势方面依靠内部力量来完成,他们最优秀的公司很多东西都不是从全球市场上买的。所以我给大家个忠告,从长期来讲如果你想独一无二,希望你们向他们学习。总结第七条经验：隐形冠军公司不相信战略联盟之类的说法,也不像很多公司那样热衷于业务的外包,他们认为真正的竞争优势的基础就在于有些事情只有他们才做得了。(767股票学习网 http://www.net767.com收集整理) 强大的企业文化 最后一个话题是关于企业员工与企业领导。隐形冠军公司的员工相对同等规模的企业一般都非常少。大企业都是人浮于事,他们的员工都非常精干,生产率非常高。他们有强大的企业文化,对自己的认同感非常强,缺勤率很低。在员工的招聘环节把关非常严格,但一旦招进来后就几乎不动了,员工流失率几乎为零。这些企业的领导是真正的创业家,他们有的是勇气,而勇气对一个创业者来讲是最不可缺少的因素。他们的领导风格是两方面的,和中国有点相像,在大事情上很讲原则,很有权威,但在细节方面、在平时他们和员工打成一片。另外,掌舵的企业家极好地延续他们的领导,CEO平均的任职时间达24年。第八条经验就是：隐形冠军企业有非常强大的企业文化,与之相联系的是有高效率的员工和好的认同感,有积极性。 我把这八条经验归纳成三个同心圆,隐形冠军经验最核心的层面是有强势的领导,他们都有雄心勃勃的目标。从公司内部的竞争力来讲,他们有精挑细选的非常有积极性的员工,他们强调持续不断地创新,而且强调依靠自己内部力量来实现创新。在针对外部环境的战略方面他们高度专注,专注是非常关键的,因为资源非常有限。在外部竞争优势方面第二点就是他们非常贴近他们的客户。他们的竞争优势主要是两点,一个是产品的质量,另外一个是服务,然后把所有的因素都整合起来,向全球扩张。我对隐形冠军经验的最后总结是：这些公司都喜欢走自己的道路,他们意志坚定,而且在很多事情上他们的做法都和现在管理理论的教条格格不入,这可能是最重要的经验。 如果大家允许我再讲两分钟的话,我想简单介绍下我的的公司——西蒙·库彻股份公司。我们是个全球性的咨询公司,专注的目标是营销和战略。我们公司的战略和隐形冠军战略一样,在某一个方向上做到全球最强。我们是全球在商品定价领域的世界级权威,这个结论在今年元月24日的《商业周刊》上被提到。我们现在已经在九个国家有分公司,下一站很可能在中国的上海。谢谢大家！ (767股票学习网 http://www.net767.com收集整理) |
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